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原标题:一些支持战略落地的策略肯定也是有的,企业薪

浏览次数:195 时间:2019-09-21

铝道网】说起企业薪酬管理人情化的情况,相信很多企业HR都非常熟悉,而且这种情况这非常常见,尤其是在民营企业当中。可以说薪酬管理人情化不仅是对公平性的极大挑战,同时也会影响到企业的稳定。在当下市场竞争如此激烈的情况下,企业薪酬管理应该做到要人性不要人情。 企业薪酬管理人情化的原因 其一、在于薪酬设计和薪酬制度的缺失,企业难以有客观的标准确定员工个人的薪酬等级和薪酬水平,这使薪酬体系的内外部公平没有办法得到保障。 其二、缺乏绩效考核制度,或者虽然有绩效考核,但是考核制度和薪酬缺乏关联或者考核体系执行不到位,不能做到有效激励,导致员工的自我公平难以保障。 其三、企业没有将员工的薪酬设计建立在以岗位和技能为基础的原则上,而是更多的依靠人情、关系确定员工薪酬。 企业薪酬管理如何避免人情 首先建立完善的薪酬体系和薪酬制度。薪酬体系和薪酬制度制度必须有原则性,保证薪酬体系的内外部公平性。同时要将薪酬制度的规定严格执行,企业中任何人不能凌驾于制度之上。 其次对于员工的薪酬设计应遵循以岗定薪,以薪定级、岗位和技能结合的原则。在以岗定薪的基础上,根据岗位评估确定薪酬的级别,在级别确定之后每个级别水平范围的设计要有一定的灵活性,同时还要将员工的岗位和技能作为薪酬制定的主要依据。 较后严格讲绩效和薪酬相关联。在员工薪酬设计以岗位和技能结合的前提下,企业务必将员工的绩效考核和薪酬体系进行全面的挂钩。这样才能真正做到员工的薪酬与其自身贡献相比是公平的。其实绩效考核不仅仅是企业进行目标管理和沟通的工具,也是保证薪酬体系的公平性的工具。 为了更好的实现薪酬管理要人性不要人情的愿望,企业需要在结合自身发展实际和员工需求两个方面之后,积极参与薪酬调查,再结合市场的需求进行全面完善。

第二节   薪酬制度设计

20161110 HR2备考 第五章 薪酬管理
第二节 薪酬制度设计

薪酬的意义,在于解决利益分配、内外公平、以达激励员工,使之齐心效力、推动事业发展。

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第一单元   不同类型薪酬制度的设计

金沙棋牌游戏,一、薪酬制度

薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴,它涉及企业的薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬政策等内容

二、薪酬制度类型

(一)岗位薪酬制

1.岗位薪酬制的特点。

(1)根据岗位支付薪酬;(2)以岗位分析为基础;(3)客观性较强

2.岗位薪酬制的主要类型

(1).一岗一薪制

一个岗位只有一个薪酬标准,凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的薪酬标准获得薪酬。适用于专业化、自动化程度高、流水作业、工种技术比较单一的岗位。

(二)一岗多薪制

在一个岗位内设置几个薪酬标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别。适用范围:岗位划分较粗、岗位之间存在工作差异、岗位内部员工之间技术差异不同

(三)岗位薪点薪酬制

a.岗位薪点的确定。通过岗位分析与评价,得出每一岗位的等级与点数。

b.个人薪点的确定。

c.加分薪点数。

岗位薪点薪酬制的优点:1.体现了效率优先的原则;2.充分发挥了薪酬的激励作用;3.有利于提高团队的协作精神。

(二)技能薪酬制

1.技能薪酬制的前提

要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化,此外,还要有:(1)明确对员工的技能要求;(2)制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系;(3)将薪酬计划与培训计划想结合。

2.技能薪酬制的种类

(1)技术薪酬。一般适用于生产制造型的企业和部门

(2)能力薪酬。主要适用于企业的专家人员和主管人员。

(三)绩效薪酬制

1.绩效薪酬制的特点。

(1)注重个人绩效差异的评定。

(2)关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的,同级评定和下级评定的做法比较少。

(3)反馈的频率不是很高,反馈的方向大部分是单方向的,管理人员向下属人员反映

2.绩效矩阵

在绩效矩阵中,员工薪酬增长的规模和频率取决于两个方面的因素:一是个人的绩效评价等级;二是个人在薪酬浮动范围中的位置。

3.绩效薪酬制的不足。

(1)基础缺乏公平性;(2)过于强调个人的绩效;(3)如果员工认为绩效评价方式不是公平的,整个绩效薪酬制度就面临奔溃。

4.现代企业主要的绩效薪酬形式

(1)计件薪酬制

(2)佣金制(提成制)

(四)其他薪酬制度

1.管理人员的薪酬制度(基本工资、奖金和红利、福利和津贴)

2.经营者年薪制

3.团队薪酬制

(1)团队薪酬的主要组成要素。a.基本薪酬。b.激励性薪酬。c.绩效认可奖励

(2)团队薪酬的设计应注意的问题。

a.平行团队薪酬制度的设计

b.流程团队薪酬制度的设计

c.项目团队薪酬制度的设计

三、薪酬制度设计的内容和方法

(一)薪酬水平及其影响因素

薪酬水平=薪酬总额/企业平均人数

1.企业外部影响因素

(1)市场因素(商品市场、劳动力市场)

(2)生活费用和物价水平。

(3)地域的影响。

(4)政府的法律、法规。

2.企业内部影响因素

(1)企业自身特征对薪酬水平的影响;(2)企业决策层的薪酬态度。

(二)薪酬结构及其类型

1.薪酬结构

固定薪酬 可变薪酬 特殊津贴

2.薪酬结构类型

(1)以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制)。如计件薪酬、销售提成制、效益薪酬。

优点:激励效果好。

缺点:使员工只注重眼前效益,不重视长期发展,没有学习新知识的动力。只注重自己绩效,不注重与人合作交流。

(2)以工作为导向的薪酬结构(岗位薪酬制)如:岗位薪酬制、职务薪酬制。

优点:激发员工的工作热忱和责任心

缺点:无法反应在同一岗位上工作的员工因技术、能力等不同而引起的贡献差别。

(3)以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制)。如职能薪酬、能力资格薪酬。

优点:有利于激励员工提高技术、能力。

缺点:忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素,企业薪酬成本也比较高。

(4)组合薪酬结构(组合薪酬制)如:岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益制

优点:全面了解员工对企业的投入。适用于各种类型的企业。

(三)薪酬等级

1.薪酬等级。反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别。

2.薪酬档次。同一薪酬等级里面划分若干个档次

3.薪酬级差。

4.浮动幅度

5.等级重叠。

四、薪酬制度设计的原则

1.公平性原则(内部公平和外部公平)

2.激励性原则

3.竞争性原则

4.经济性原则

5.合法性原则

五、制定薪酬制度的基本程序

(一)确定薪酬策略

薪酬结构的类型:1.高弹性类。2.高稳定类。3.折中类

(二)岗位评价与分类

(三)薪酬市场调查

(四)薪酬水平的确定

1.将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上

2.根据薪酬曲线确定薪酬水平

(五)薪酬结构的确定

(六)薪酬等级的确定

1.薪酬等级类型的选择

(1)分层式薪酬等级特点

(2)宽带薪酬等级特点

2.薪酬档次的划分。

3.浮动薪酬

(七)企业薪酬制度的实施与修正

一、薪酬制度设计

但是大量企业的薪酬,并不科学,以至于“薪”病拖累业务。导致的直接结果,就是组织内利益不公、士气不稳、阻碍发展。本文略剖析薪酬体系常见毛病,并提出因应之策,供参考。

第二单元  宽带薪酬体系设计

一、概念

二、特征

1.支持扁平型组织结构。

2.能引起员工重视个人技能的增长和能力的提高

3.有利于岗位轮换

4.能密切配合劳动力市场上的供求变化。

5.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变

6.有利于推动良好的工作绩效。

三、设计原则

1.战略匹配原则;2.文化适应原则;3.全面激励原则。

四、宽带薪酬体系设计流程

1.理解企业战略;2.整合岗位评价;3.完善薪酬调查;4.构建薪酬结构;5.加强控制调整。

五、设计宽带薪酬的关键决策

1.宽带数量的确定(4-8个)

2.薪酬宽带的定价

3.员工薪酬的定位与调整

六、实施宽带薪酬的几个要点

1.密切关注公司的战略

2.注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力

3.鼓励员工参与,加强沟通

4.要有配套的员工培训与开发计划

七、设计薪酬制度的注意事项

1.必须体现企业个性化特征

2.在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系

3.宽带薪酬并不适用于所有的组织

4.非常适用于那种扁平化组织

1.薪酬管理制度

是有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、需支付方法等内容的规定性说明,其内容不紧绷傲阔薪酬的组成要素和结构,还包括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级等。
薪酬制度必须明确内容:工资分配政策、原则、支付方式、工资标准、工资结构、工资等级和级差、奖金、津贴、过渡办法等。

毛病一:不支持企业战略

第三单元  薪酬制度的诊断与调整

一、薪酬制度的常见问题

1.薪酬战略缺失

2.薪酬理念缺失

3.没有合理的薪酬体系

4.薪酬结构失衡

5.职业发展通道缺乏

6.岗位价值没有量化,薪酬的内部公平性不足

7.薪酬调整缺乏依据

8.薪酬和绩效关联性不强

9.忽视非经济薪酬的激励作用

10.薪酬激励不及时

二、薪酬制度诊断的方法

三、薪酬制度调整

四、员工个体薪酬标准的调整

(一)薪酬等级调整

(二)薪酬标准档次的调整

五、整体调整

1.定期普遍调整

2.根据业绩决定加薪幅度

六、企业员工薪酬结构的调整

2.薪酬制度类型(岗位薪酬制、技能薪酬制、绩效薪酬制)

薪酬制度,包括工资制度(主要部分)、奖励制度、福利制度和津贴制度。

企业一般都有战略规划,即使没有明确写到纸面,但是老板胸中大致的发展方向肯定是有的,一些支持战略落地的策略肯定也是有的。其中就会有人力资源策略。比如人才梯队培养等。但是人才战略,如果没有薪酬体系支撑,那就是空洞的。建立人才池、建立各岗位的人才梯队,这个都需要薪酬结构来支持(即需要建立人才的薪酬晋升通道,以达激励人才进取的目的)。

3.岗位薪酬制

以生产经营工作中的岗位为基础,确定薪酬等级和标准,代表了薪酬发展的主流。
特点:以岗位分析为基础,对岗不对人,同岗同酬,客观性强。很少考虑年龄、资历、技能等个人因素。
主要类型:岗位等级薪酬制(一岗一薪制、一岗多薪制)、岗位薪点薪酬制(用点数和点值确定,岗位薪点 个人薪点 加分薪点)

一个创新型战略,必须依托创新型的人才结构,而一个传统老旧的人事工资管理制度,是难以支撑创新人才战略的。所以必须导入现代的薪酬体系(比如宽带薪酬体系等)。否则,企业的战略,也就只是“喊喊而已”,乏人执行、难以落地。

4.技能薪酬制

以员工的技术和能力为基础,强调个人技能不太在意岗位;岗位薪酬制强调岗位、忽视个人。
技能薪酬制度实施前提:企业文化开放、明确对员工技能要求、制定配套技能评估体系、薪酬计划与培训计划相结合。
技能薪酬种类:技术薪酬(以应用知识为基础,适用蓝领技工)、能力薪酬(适用专家和主管)

毛病二:有标准、没结构

5.绩效薪酬制

以工作业绩和劳动效率为基础支付薪酬
特点:注重绩效差异评定。上级评定绩效占比高。由上到下单项反馈。
绩效矩阵:薪酬增长规模和频率,取决于个人绩效评价等级和与市场薪酬的比较比率。*即绩效等级越好、涨幅越高、比市场薪酬越低、涨幅越高。
在绩效等级一定的前提下,首先考虑员工薪酬与市场薪酬的比率范围,再决定增长幅度。
不足:缺乏公平性,过于强调个人绩效,绩效评价方法如不公平则薪酬制度失效。
主要的绩效薪酬形式:计件工资制、佣金提成制
【佣金制优点:调动积极性,激励作用强。缺点:追求利益最大化,缺乏归属感和忠诚度。企业过度依赖营销人员,自身实力弱,不可控因素增多。】

这种毛病下,员工工资一般都是老板或主管拍脑袋定定,有大致的工资标准,但没有科学的薪酬结构,各岗位序列,没有薪酬通道。规模稍大,就乱了。老人觉得不公平、新人来了定薪没依据。

6.其他制度

管理人员薪酬制度工资、奖金和红利、福利与津贴

这是最常见的毛病,多见于转型期的传统企业,或中小型企业。老企业是传统的人事管理办法,多年用下来的,积疴成疾。中小企业,是努力打拼,生存发展期,无暇顾及细化管理。

7.经营者年薪制

以年度为单位确定基本薪酬,根据年终经营成果确定可变薪酬
年薪制内涵:经营者利益与员工利益分离,与企业利益相联系;经营者年薪与员工薪酬制度相分离,与工作责任、决策风险、经济效益挂钩;年薪不在员工薪酬总额中列支,固定薪酬从企业管理费用列支、浮动薪酬从企业税后利润支出;经营者年薪及调整由董事会或股东大会决定,与人力资源部门无关。
年薪制实施条件:企业竞争机制完善、业绩考核指标体系明确、群众监督机制完善
年薪水平确定注意事项:经营者从事高级复杂的管理劳动,薪酬应为高级;既要吸引经营人才,又要照顾普通员工情绪;年薪制度与员工薪酬制度平行,经营者不再享受员工福利待遇。

但是薪酬这块,却不能等企业成熟了再设计,涉及到利益的,都必须先做好。对于利益,国人是“既患寡,又患不均”的,必须予以充分重视。否则直接影响团队工作力。

8.团队薪酬制

组成要素:基本薪酬(适用平行团队)、激励性薪酬(适用流程团队)、绩效认可奖励(适用项目团队)。

所以,薪酬结构必须要设计好。薪酬是企业管理中,最容易,也最应该结构化的模块。不能笼统凭感觉发钱。

9.薪酬制度设计的内容和方法

薪酬水平=薪酬总额/人数
薪酬水平影响因素:企业外部影响因素(商品竞争力和劳动力市场影响因素、生活费用和物价水平、地域差异、政府制度)、企业内部影响因素(行业及规模等自身特征、决策层的态度)

怎么设计出一个科学公平的薪酬结构?一般做好以下要点即可:

10.薪酬结构:

广义的薪酬结构,指薪酬各组成部分的构成项目及所占比例;狭义薪酬结构指员工薪酬体系各构成项目及所占比例。

(1)职务评估。这是确定不同岗位拿不同钱的基础,术语点将叫做:解决不同岗位的相对价值问题;

11.薪酬类型:

绩效薪酬制(以绩效为导向,计件、提成、效益薪酬属此类)、
岗位薪酬制(以工作岗位重要性为导向,岗位薪酬制、植物薪酬制属此类)、
技能薪酬制(以技能为导向,只能薪酬、能力资格薪酬属此类)、
组合薪酬制(综合考虑多种因素,岗位技能薪酬、薪点薪酬、岗位效益薪酬属此类)

(2)薪酬调查。内外工资水平摸摸底,这是做薪酬设计的数据依据;

12.薪酬制度设计原则

公平性原则(内部公平、外部公平)、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则

(3)政策线设计。这是薪酬设计的关键之关键,很多要求在政策线里体现。包括公司的付薪理念(为什么付酬)、薪酬策略(与外部水平比,找到本公司的薪酬水平位置);

13.制定薪酬制度的基本程序

a.确定薪酬策略:高弹性类(收入起伏大,绩效与奖金占比大)、高稳定类(相对稳定,取决于企业整体经营状况)、折中类(综合考虑,促使员工注意企业战略和长远目标)
b.岗位分析与评价:岗位分析、岗位评价、分类分级
c.薪酬市场调查:多通过同业间交流或参考政府部门公布材料
d.确定薪酬水平:通用岗位参考市场薪酬;特殊岗位参考薪酬取现
e.确定薪酬结构:构成项目确定(薪酬类型)、项目比例确定(销售人员重奖励、管理人员中重保障)
f.确定薪酬等级:分层式薪酬、宽带式薪酬等级
g.贯彻实施与修正

(4)分岗位序列设计。确定各岗位序列的薪酬通道,每个岗位的员工,能清晰看到自己的薪酬晋升空间。给员工以明确的期望。

不同职系的员工,也不必争抢“管理独木桥”。这个在很多企业已经接受使用了,虽然合理性有差异,但是至少会分出个管理岗、技术岗。

(5)薪酬套改。新老员工设计进入新薪酬通道的办法,分别进入新体系。这其中有任职资格模型、特定条款等。所有员工必须一一套改成新工资标准。

(6)制度编制。薪酬制度全面规定一个组织的薪酬管理方方面面。薪酬结构与薪酬制度是配套使用的一体,不可或缺。

(7)……

毛病三:职务因素体现多,技能/绩效因素体现少

在很多单位,职级高低仍然是定工资主要考虑因素,对员工的业绩贡献、技能水平体现不足,尤其在一些官本位较重的改制单位,还是要“升官”才能“发财”。

而员工的业绩和技能,恰恰才是决定组织效益的关键因素,薪酬设计中应予以体现。

(1)技能因素。可通过任职资格评估实现。任职资格体系,是建立人才梯队的有效办法,华为就是这么做的。建立人才池,竞岗上任,实现“人岗匹配”。对于经过任职资格评定达到相关等级的员工,给予相应的薪酬技能待遇。

(2)业绩贡献。薪酬浮动部分与绩效考核结果挂钩即可。但这需要科学的绩效考核体系支持。

毛病四:工资不与业务痛点挂钩

比如某企业,设置生产奖金(实即绩效工资),中层700/月,员工500/月,所有人都一样。公司的业务问题是订单积压很多,总是完成不了,而产线工人皮皮沓沓的磨洋工,反正每月做的差不多,就能拿到几千块。不关心公司订单是否完成。

这种情况下,业务的痛点,在于产能不足。必须通过薪资与考核的挂钩,刺激工人提高产量。

那么怎么解决?显然一视同仁的500元生产奖金,对工人是没有刺激的。只有把全部计件产量与考核直接挂钩,使工人的产量与工资正相关挂钩,实现多劳多得,工人才有动力和压力。

这个可以通过计件工资的设计来完成。

因此,推广开来说,要想通过工资解决业务问题,则工资就必须与业务痛点直接挂钩,否则,隔靴搔痒,工资发成大锅饭,搞平均主义,不会有效的。

毛病五:调薪没章法

每到年头岁尾,就为调薪发愁。各类员工业绩良莠、市场工资水平等出现了变化,想调,但是没头绪,不知道怎么调才合理公平。

这也是广泛的毛病,原因在于缺乏合理的薪酬结构。科学的薪酬结构下,调薪是非常方便的。普调通过调薪酬政策线,结合个调和业绩调薪等,即可实现,没有那么复杂。

毛病六:组合激励工具不会用

广义的薪酬包括工资、股权、分红、虚拟股、一次性奖金激励等,且各有适用的群体,必须结合使用。高管需要事业成就感,其绩效周期也较长,适用股权、年薪制等较有效;普通员工对现金最为敏感,工资和奖金激励更有效,等等。各种薪酬激励,区别使用,互补短长,是为解决“薪”病之道。

“薪”病之道,也是人员管理之道,宜周详设计,才有效果。

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