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原标题: 阿米巴经营或许在京瓷成立时就已经在稻盛先生

浏览次数:116 时间:2019-09-21

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       稻盛和夫的成功来源于他敬天爱人的经营哲学和阿米巴经营。阿米巴经营模式是团队的骨骼,而敬天爱人的哲学思想就是团队的灵魂。

作者:稻盛和夫

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稻盛和夫

作者简介:被誉为日本的“经营之圣、人生之师”,是日本企业家兼哲学家第一人。创办了日本京瓷和KDDI公司,这两家企业都进入了世界500强,1983年创办盛和塾,向企业家义务传授经营哲学,1984年成立稻盛财团,同年创设“京都奖”,被誉为“亚洲诺贝尔奖”。

看了这本书,我觉得对中国企业家和管理者在企业管理和经营上来讲都有非常好的借鉴意义,下面我介绍一下阿米巴经营体系。

阿米巴经营之所以风靡全球,最关键的是它坚实的经营哲学和建立在这个哲学基础上的精致的分部门核算管理。


哲学是阿米巴成功的前提。我们一般人理解哲学往往是形而上学,高高在上的,感觉研究的对象都是宇宙、物质这些东西,但稻盛先生可贵之处却把经营管理和哲学联系在一起,提出了“作为人,何谓正确”的观点。可以说哲学是阿米巴成功的前提,没有稻盛哲学的阿米巴经营是无法成功的。正如稻盛先生在谈到拯救日航公司的案例中提到,日航的改变主要是因为新的日航哲学,阿米巴这个组织的设置只是起到了锦上添花的作用。而日航哲学的精神是什么呢?一是为乘客人提供最好的服务;二是提升企业价值,为社会的进步发展做出贡献。他把“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”放在首位,这和西方传统的股东价值最大化是截然不同的。股东价值最大化是从资本增值最大化的角度去考虑企业的经营管理,而追求员工物质和精神利益则是回归人性,通过激发员工的主人翁意识来推动企业的发展。前者是外在的推动力,后者是内在驱动力,我想这也是东西方文化的差异所在。


阿米巴组织及其核算体系是其成功的保障。所谓阿米巴经营,就是把组织划分为一个个小的团体,各自独立核算,同时在公司内部培养具备经营者意识的领导人,让全体员工参与经营,实现全员参与型经营。稻盛先生还给这种组织独创了一种能够正确而且及时掌握基层班组经营状况的“管理会计制度”,这样让每一位员工都成为主角,都主动参与经营,在这个管理体制中,经营情况透明化,这种核算体系与现代复杂的会计核算体系相比,简单、操作性强,而且它能使制造、采购等生产性部门直接面向市场,通过市场价格来倒逼成本的节约,这与一般的企业生产经营模式是完全不一样的。


阿米巴经营模式对企业可持续发展非常有利。阿米巴模式非常重视对企业经营人才的培养,由于它将组织划分为许多独立核算的阿米巴,每个阿米巴长需要负责本部门的经营管理,对他的经营能力和团队管理能力会有很大的提升。其次,阿米巴非常重视对团队和员工的管理。书中提到“能力要用将来进行时”,这句话我印象特别深刻,不管是做企业还是我们日常生活管理,都需要我们不断去激发我们的潜能,能做到这点的人才能把困难引向成功。阿米巴组织中的每个成员就这样潜移默化地受到稻盛和夫这种“敬天爱人”思想的影响,也成就了伟大的组织。

阿米巴模式在中国运用的可行性。日本的很多文化传统起源于中国,而稻盛先生的经营哲学秉承了中国传统儒家思想,即将道德的评判标准定为:公平、公正、勇气、诚实、体谅、谦虚、博爱等,这也是被中国伦理所普遍接受的普适价值观。因此,从哲学层面来讲,稻盛先生的理念在中国比较容易受到推崇。此外,阿米巴这种经营模式对当前中国各类企业普遍适用,而对一些中小企业来讲,由于组织层次较少,因此更容易实施,而对于一些大企业来讲,我觉得可以先从一些核心业务部门进行推广,再扩大到整个企业,循序渐近更加合适。

 七,重视预算的达成率 这也是作为“经营者”的阿米巴长,同样需要在意的事。

铝道网】靠前次见到稻盛和夫先生是在2009年他到清华经管院演讲的时候,在我从台湾带来的《人为什么活着》的扉页,他不假思索地写下四个大字“敬天爱人”,这四个字就是京陶的社训,也是他终身信守不渝的经营理念。 我记得那次的演讲主题是“在萧条中飞跃的大智慧”,2009年的春天,球刚经历过金融海啸,许多企业正是苦于萧条而不知如何脱困,更别说是要飞跃,听了稻盛先生的演讲莫不受到鼓舞,不景气有什么困难的,就是缺乏信心罢了! 以前看稻盛先生的书只觉得理念很好,不过没有真切的感悟,直到我听到应对不景气的靠前个法则:在平日里要打造企业高收益的经营体质,我突然有一种彻底清醒的感觉。 企业高收益不是罪恶,而是为不景气或突然的变故保存实力。但如何做到高收益?如何做到不亏损?相信这是许多企业经营者都梦寐以求想到得到的武林秘籍。稻盛先生从27岁创立京都陶瓷开始,经营过的企业从来就没有亏损过,这个秘密是什么呢?就是阿米巴经营。 阿米巴既是一种经营哲学,也是一套经营方法。经营哲学的部分就是敬天爱人思想的体现,稻盛先生解释:所谓“敬天”,就是按事物的本性做事,这里的“天”是指客观规律,也就是事物的本性,他认为坚持将正确的是以正确的方式贯彻到底,就是“敬天”;所谓“爱人”,就是按人的本性做人,“爱人”即是“利他”,从广义上来说,这个“他”,是指客户,包括顾客、员工、利益相关者和社会。企业要实现所谓的“客户导向”,应该以客户的角度思考问题,满足客户的需求。只要为客户创造了价值,企业就可以从中分享到价值,对员工、对社会也是如此。 至于要如何实践“敬天爱人”?我所体会稻盛先生的用意就是在经营的过程中能够真正为客户创造价值,并且这个价值要企业里的每一个成员都看得见、都以同样的心态来经营事业,因此需要透过一套透明的会计帐来计算附加价值,而这就是所谓的“阿米巴经营法”的由来。 “阿米巴”是一种单细胞生物变形虫,“阿米巴经营”就是让企业内部分割成若干小企业,让小企业间能够有效地进行交易,以保持经营的活力。有人认为阿米巴经营就是将企业切割成若干微小单位来独立核算绩效,我认为这种认识有些偏差。首先,阿米巴的目的不是核算绩效,而是为了促进经营活力,并为整体企业创造附加价值;第二,“阿米巴”既然是较小的生命体,所以不能只强调分割,而是在分割后能像小企业一样独立经营;第三,既然称为“阿米巴经营”,关注的应该是经营,要贯彻的理念是“敬天爱人”的正道经营与客户导向,而不只是为了管控或是绩效评估。 我相信国内已经有若干企业应用阿米巴经营的手法,但是否能按照稻盛先生的“敬天爱人”理念来设计,还是变相的流于“利润中心”核算绩效?我亲身运用阿米巴的经营经验,认为在实施的过程中企业会遇到两大挑战:一是对精细化管理制度的挑战,二是对财务透明化的挑战。而这两个挑战的关键都是老板的观念:老板能不能适应精细化管理?老板能不能将企业内帐透明化? 中国企业的老板大多很精明,但不够聪明。实施阿米巴较大的好处是降低成本并大幅提升员工的积极性,很多老板自己很了解成本,但不让员工了解成本,老板自己很有弹性,但不让员工有弹性,阿米巴制度要老板扮演的是维持在企业内部交易的良好环境,以及清楚地呈现在经营环节中的每一段经营数字,而这正是今天国内企业较大的软肋。 不过,有心克服这个问题也不难,有两个诀窍:一是通过IT管理平台建设,一是通过分享企业文化建立。 首先是IT管理平台,IT能将企业流程透明化、合理化、固化、以及优化,透过IT管理平台可以将经营中的分工、协作、权责、成本以及收益一一展现。较高经营者导入以及应用IT管理平台就可为阿米巴经营建立一个透明、可以直观的运作平台,而且现在IT技术已经进入云计算时代,不只大企业可以用,中小企业更适合用,导入IT的门坎和成本都很低,许多跨越在不同部门、不同地区的内部管理报表可以迅速产生,有什么不能做的呢?事实上,我在推动“管理123”平台的概念就是秉承了稻盛先生这一经营哲学,我希望这一概念,能够帮助更多本土中小企业有机会实现持续经营和壮大的梦想。 第二是分享企业文化的建立,要培养员工有主人公意识而不会跳槽或自立门户成为竞争者,导入阿米巴经营是较好的做法,这种文化合乎中国人的思维,可以透过阿米巴的内部交易,较后形成一个企业“大”家族概念的经营网络,企业规模既要扩大又不能不乱,现在的经营模式一人掌控太辛苦也太粗糙,透过阿米巴的切割,将有附加价值的部门独立出来,算他们的效益与利润,建立一套分享制度,就可以激励人心,让每个人都做老板,这样谁还会出去创业? 如果更多经营者能做到这两点,那么经营就会走向良性循环的一面,我们在不知不觉中实现了“敬天爱人”。

        作为团队的灵魂:敬天爱人的哲学思想适用于我们一切的工作生活活动。

五,关注未来的订单

        阿米巴经营模式的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化,能够灵活地调整阿米巴组织,迅速作出对应。企业必须根据市场变化和竞争对手的动态,时刻调整组织,建立符合当时情况的最优化组织。所以,划分组织的根本目的是:为了建立让经营者能够全盘掌握业务状况的组织,并能够适应市场竞争要求,而时刻不断地调整组织(分裂与合并)到最佳状况。

   共同体是有潜在的共同目的,比如家庭和社会。而功能体是有非常明确的目的,比如企业和政党。部门划分组织是为了让公司更快的运转,以达到整体最优。 我们按照功能将组织划分为销售,制造,研究开发和管理四个类别。

       只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营模式的开始,也是阿米巴经营模式的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营模式的要点。

   任何事情都没有一帆风顺的,在经营过程中遇到问题,解决问题,京瓷也一样。藤井老师在讲这一段话时颇有感触,对于稻盛和夫先生最初成立公司的目的稻盛的技术问世,由于1961年5月的团体交涉事件,这是一个劳资纠纷特别多的年代,也让稻盛先生意识到和感受到责任之重。在历经这一系列事情后,也将稻盛哲学一步步完善,将公司目的转变为大家族主义,公司就是一个大家庭,是命运共同体。

        或许我们现在只是一个很小的初创企业,所处环境各不相同,但是稻盛先生的成功也是一步步从小到大走出来的,社会环境不同,我们在自身的发展中,学习他,并对其经营方式进行入乡随俗式改变以更加有利于我们的发展。

  明确PC与NPC的职能,PC是指有收支,追求核算:NPC是指非核算部门。 在这里具体谈了相关有些部门是否可以划分为PC,例如总务/人事部门/财务部门能否划分PC?检测/品质管理部门能否划分PC?技术支持部门能否划分PC? 这些问题,这样来分PC或NPC具有局限性。可以根据情况做出调整是否划分PC.例如:研发部门性价比特别高时,为了能够更容易地分析核算,可将其PC话。PC化明确部门的收入来源。对于部门的核算,可以横向核算,也可以纵向核算,核算是为经营而服务的。

        所谓“爱人”,就是按人的本性做人。这里的“爱人”就是“利他”,“利他”是做人的基本出发点,利他者自利。要从“自我本位”转向“他人本位”,以“他人”为主体,自己是服务于他人,辅助于他人的。对于企业来说就是“利他经营”,这个“他”是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者。要从“企业本位”转向“客户本位”,全心全意为客户服务。当然首先要为顾客服务,一切从顾客的角度考虑问题,满足顾客的要求。只要为客户创造了价值,企业也就可以从中分享价值。

   订单生产销售模式多采用生产部门向销售部门支付佣金的方式,产品滞销的责任在生产部门。其特征是为客户制定规格,制造部门进行价格合价,并核算收益,市场价格透明到制造部门。 库存生产销售模式是采用内部买卖方式,产品滞销的责任随内部买卖转移给销售。其特征为本公司规格,公司设定价格,销售向制造部门发出公司内部订单,价格政策受渠道不同有差异,有安全库存。 合作对价方式,是由收入受益部门缴纳一次费用,由专门部门将费用按服务过程中权重,分配给提供服务的相关部门记作收入。

 阿米巴经营或许在京瓷成立时就已经在稻盛先生心中有了萌芽,经营过的企业从来就没有亏损过。       第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况并且能够成为一个能够独立完成业务的单位,但如果妨碍了公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴。其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。

  稻盛先生所提到的阿米巴经营的要点:

       经营者作为公司的掌舵人,必须对整条船的所有情况一目了然,必须站在经营者的视角编制组织,对各部门的实际情况了如指掌。

 一,组织的编制方法

       关于组织划分――“阿米巴经营模式”成功的关键

2,收入认定和统计 这两点是阿米巴经营的开始也是结束。

         所谓“敬天”,就是按事物的本性做事。这里的“天”是指客观规律,也就是事物的本性。他坚持以将正确的事情用正确的方式贯彻到底为准则,提出了十二条经营原则,即:①明确事业的目的与意义,②设立具体目标,③胸中怀有强烈愿望,④付出不逊于任何人的努力,⑤追求销售最大化和经费最小化,⑥定价为经营之本,⑦经营取决于坚强的意志,⑧燃起斗志,⑨拿出勇气做事,⑩不断从事创造性的工作; 要以关怀坦诚之心待人; 始终抱有乐观、向上的心态,抱有梦想和希望,以诚挚之心处世。这十二条都是事物的本性要求,按这些本性要求去做事,则无往而不胜。

   营者与员工就像家人一样,要互相理解、互相鼓励、互相帮助。 人要时刻保持危机感,无论企业处于什么时间。在创业时稻盛先生经常梦见公司破产倒闭。经营是多变的,组织结构也要经常调整,以面对市场的变化。对于这个业务70%都是以出口为主的公司,在日元升值都屹立不倒,通过内部协调,提高生产力,度过一次又一次的危机,这也是阿米巴经营的原点所在,追求单位时间的附加价值最大化,因为员工的薪酬包含在附加价值中,而不是在成本中,所以要追求附加价值的最大化。 对于稻盛先生的经营哲学包括对于阿米巴经营的产生也逐渐清晰。

         稻盛先生在各种艰难、复杂的决策面前,始终坚持“作为人,何谓正确”这个根本的判断基准即出发“原点”,“敬天爱人”就是稻盛经营哲学的原点。事物的本性、人的本性往往是最简单的,是“归零”的,这就是“道”。万“术”不如一“道”,公平、公正、正义、诚实、勇气、谦虚、博爱、勤奋等都是最根本的“道”。守正于道,真心通天。

    稻盛先生在哲学篇的实学部分就提到过双重确认原则,重要的就是通过组织的功能做到保证阿米巴经营的健全性,保证数字的准确性。让组织发挥双重确认功能,在这里有这样一个例子制造部门提出购买委托,采购部门进行交涉发出订单,如果价格超出了制造部门的报价,不能购买。双重确认原则为了保证数字的正确性和组织的费用最小化,达到利润最大化。

“       划分组织”可以说是事关阿米巴经营模式成功与否的关键,即如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此必须具备三个条件:

 四,经营者和员工之间价值观的共有 在阿米巴经营过程中阿米巴长拿着核算表,阿米巴长思考和设定KPI考核,KPI考核和阿米巴的数字是有关联的。每个部门根据自己的情况制定相应的KPI考核标准,最重要最根本的是利润。阿米巴长通过价值观共有,目标制定,目标执行和计划跟踪来培养自己的分身-具有经营意识能盈利的经营者。

       第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换而言之,阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导人才有可能钻研创新,萌生并深刻体会到事业的价值。当然,阿米巴组织也并非分得越细越好。

  统计周期要遵循规则,具有公平性,在阿米巴模式中,对收入和费用的统计是非常严格的,让公司公平公开公开,在促进公司健康发展的同时,让每一位员工有主导意识并真正参与到公司的建设中来。

       第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制,必须能够计算收支,为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

  阿米巴经营的目标:全员参与,可视化,用核算衡量贡献度和价值观共有。 阿米巴的经营可以实现:

一,订单生产销售方式:完全按照客户要求制造

   稻盛先生对于经营有三大要素,包括经营哲学、企业文化和经营管理体系。

   收入的统计方法分为四大类:

  让非核算部门也应具备费用承担意识,所以不能肆意的增加费用,为别人增加负担。

  经营需要的不是过去的数字,而是“现在的数字”。阿米巴经营,就是为了让经营者可以得到“现在的数字”,进而对工作现状进行改善改良,同时培养能盈利的经营者。

一,统计所有发生的时间(=总时间

 三,实现全员参与经营

二,功能与分权

二,用核算衡量部门的贡献度,使其持有具体的目标

 四,明确PC NPC 五,部门核算的统计方法 组织的编制方法包括共同体和功能体。

二,采购,库存生产销售方式:先把产品制造出来

三,间接部门 总部间接部门的时间分摊,按比例分配原则的设定

三,有功能才有组织

  多用于服务型行业,因服务行为的完整性不易切割,所以按各部门的贡献度大小进行比率分配。 无论对于订单销售模式,还是坤村生产销售模式以及合作对价方式,规则都是将市场活力传递到组织末端而设立的机制,这才是关键所在。

 二,关于时间移动的思维方式

 一,实现全体员工共同参与经营

  而单位时间附加价值核算表只是工具而已。

 七,从经营者的视点出发,进行使事业清晰可见的组织划分

 二,制造:通过制造产品或提供服务来创造附加价值的核算部门。

  稻盛和夫关于价格的思维方式; (收入 - 费用)/时间 = 单位时间附加价值 提升单位附加价值途径,降低费用,增加收入,缩短时间。

 三,公开公司整体经营状况

1,阿米巴长有招人的权利,但招人的动作由人力资源部执行,人力资源为其服务,阿米巴长不能直接招人。严格执行因岗设人。

 六,不断持续进行组织变更

 1,分割和划分组织

  在创业初期,稻盛先生在经营上在意的事情:

五,设定时间实绩作为计算对象的有效期原则

 2,培养具有经营者意识的人才

 一,内勤打卡,外勤(8 2)h,管理层时间(8 2)h

 四,设定各种时间的时间计算单位相关规则

三,具有可以发挥功能的双重确认

   费用实绩的统计方法所遵循的原则是受益者负担原则,也就是谁受益,谁承担。

  组织中所有成员方向共有,思想共有,共享经营者的理念并全员参与全过程。 对于阿米巴经营的充分条件:

  我们所持有依据是

1,与市场直接挂钩的部门核算制度的确立

   明确时间实绩记录对象:

二,在客户决定价格的情况下创造利润

 四,能发挥功能的双重确认

 六,设定计入核算表的科目

 一,直接与市场直接挂钩的部门独立核算制度

 五,部分最优和整体最优

   藤井老师在京瓷也是老一辈人物了,对于稻盛和夫先生,对于京瓷公司都有很深的感情,从他的一言一语都能清晰的感受到。

  稻盛和夫先生在拯救日航的过程中,第一年只专注费用最小化就是降低费用支出达到提高单位时间附加价值。第二年才开始开展收入最大化的提升。 阿米巴经营在现场中产生,通过计算单位时间附加价值,各阿米巴能够正确认识自己部门每小时可以创造出的附加价值,在经营活动中提高核算指标。

四,使组织灵活机动地应对生产活动

 一,孙悟空的分身术

 三,在核算中带入时间概念

  关于组织:

  分摊要尽量拆分到承担方,以体现公平公正的原则。不可改善的大额费用,尽量不要做分担,这样会让阿米巴无法实现改良改善,进而打消阿米巴的积极性。拆分分担的规则在公司内部要明确且达成共识。无法限定在某一部门时,按比例分摊。(尽可能不要发生类似情况)

 三,实现可以清楚了解各部门核算的经营。

   时间的统计方法:

   经营者起带头作用,统一方向,形成合力,实现经营理念。

  并且要明确组织的职能,责任和功能。

八,商业模式要做到简明 阿米巴组织如何划分?费用如何统计?是我们比较在意的两大问题。

四,研究.开发:依据市场要求,开发新产品,新技术。

 二,培养具有经营者意识的人才

四,合作对价方式:主要针对服务行业

三,公司内部买卖方式:阿米巴之间的内部买卖

 六,努力提高工序良品率,杜绝不良品

二,明确时间实绩计算对象

  在他的描述中,让我们又看到了稻盛先生在创建京瓷过程中的不易。从1959年4月1日开始,包括7名志同道合者共28名成员以300万日元正式创业成立京都陶瓷。

  市场的价格绝不是一成不变的,每天的售价都在降低,销售价格与生产成本无关,是由市场决定的,我们要随时应对市场价格。 阿米巴经营的历史由1960年4月开始召开制造销售会议明确了经营指标,1963年7月在生产报告中使用人均产值和单位时间产值,1965年1月在总部制造部门开始采用单位时间结算销售额和单位时间附加值作为指标。

 三,管理:支持各阿米巴的业务活动,促进公司整体的协调运行。

3,共享经营理念的全员参与的经营 这需要在生活和工作中通过不断训练来提高的。

2,阿米巴长只有管理权,工资权并不在阿米巴长的手里,工资权还是在老板手里,但阿米巴长可以对工资和奖金的评定有参与权。

   阿米巴经营或许在京瓷成立时就已经在稻盛先生心中有了萌芽,在创业时的组织表就清晰的明确了对于责任的认知。并以付出不亚于任何人的努力为口号,以热爱、 希望、挑战、 执着 ,公正为创业精神,京瓷就是靠着这种理念发展做大的。

   稻盛和夫先生的现金主义原则,将公司不是现金的持有库存转换成现金,要看利润是不是以现金的方式存在,若不是,应缴纳利息作为该阿米巴部门的成本。日本的银行贷款利息是3.5%,而京瓷公司的内部利息是6%。高于社会的贷款利率是具有惩罚意味的,同时也是对于京瓷创业之初的资金不足,以此来警示员工,要不忘历史,不忘初心。

 一,销售:通过销售活动,提高顾客满意度的核算部门。扩大接单额和销售额。

二,明确职能 责任

 一,如何让员工生活得到保障

  盛先生认为通过阿米巴经营,可以让员工学习到“人的活法”,“领导的做法”以及“经营的干法”。 阿米巴经营的目的:

   明确时间实绩的计算方法 通过实践概念的引入,既平衡了不同人员数量的阿米巴之间的评估公正性,更重要的是,时间的本质是效率,效率的本质就是人工成本,用时间代替人工成本纬度,进而将消减人工成本来提升税前利润的方式转化为通过消减工作时间来提升税前利润。

  附加价值三分法包括:劳务费,税金和利润。

   课程的开篇并没有直接来谈阿米巴经营,也没有直接进入主题《如何展开分部门核算》,而是让我们从稻盛和夫先生的幼年,大学,工作时期,乃至于白手起家将京瓷一步步发展成一家大企业,迈入世界五百强,也在建立发展壮大京瓷过程中创建了以京瓷哲学为基础的阿米巴经营方式。

  也开始进入藤井老师的讲课主题阿米巴经营中相关的《如何开展分部门独立核算》。 阿米巴经营指的是把公司按不同机能划分成小集团,活用部门独立核算制度,让所有组织成员参与到经营活动中的过程。让员工有经营者意识来对待企业,并培养具有经营者意识的人才。

  读过稻盛和夫先生的阿米巴经营,今天有幸听到在京瓷工作47年主要负责推广阿米巴经营藤井老师的课程,今天的课程主题是《如何开展分部门核算》。

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